Muchos no lo saben, pero en un principio, Nintendo era una pequeña compañía artesanal japonesa fundada en 1889, cuya actividad principal era la manufactura y venta de cartas de juegos tradicionales japoneses. De hecho, las letras en el sistema kanji japonés traducen la palabra Nintendo como "Deja la suerte al cielo."
Para 1991, Nintendo ya se había convertido en el mayor manufacturador de consolas electrónicas de video juegos de 8 bits cuya marca comercial más reconocida era un plomero italiano de nombre Mario, y cuyo valor de mercado resultó ser más grande que el de Sony o Nissan, pues en junio de ese año, el valor promedio de mercado de Nintendo Co. era de 2.4 trillones de yenes japoneses, mientras que el de Sony y el de Nissan eran de 2.2 trillones y 2 trillones, respectivamente.
¿Cómo logró ésta compañía japonesa posicionarse de tal manera?
Fácil; haciendo quedar mal al resto de los miembros del ecosistema económico con el propósito de rebajar el valor añadido de éstos miembros, lo cual le otorgó un poder casi monopólico a Nintendo.
Sigue Leyendo para conocer más acerca de ésta fascinante historia:
Para 1991, Nintendo ya se había convertido en el mayor manufacturador de consolas electrónicas de video juegos de 8 bits cuya marca comercial más reconocida era un plomero italiano de nombre Mario, y cuyo valor de mercado resultó ser más grande que el de Sony o Nissan, pues en junio de ese año, el valor promedio de mercado de Nintendo Co. era de 2.4 trillones de yenes japoneses, mientras que el de Sony y el de Nissan eran de 2.2 trillones y 2 trillones, respectivamente.
¿Cómo logró ésta compañía japonesa posicionarse de tal manera?
Fácil; haciendo quedar mal al resto de los miembros del ecosistema económico con el propósito de rebajar el valor añadido de éstos miembros, lo cual le otorgó un poder casi monopólico a Nintendo.
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En Teoría de Juegos, la idea de aumentar tu valor añadido como empresa es natural e intuitivo. Pero menos intuitivo es la idea de anticipar los movimientos de los miembros de tu ecosistema económico para bajar la percepción de su valor añadido.
Precisamente ésta fué la manera en cómo Nintendo Co. forjó una valiosa empresa con el paso de los años, influenciando todo aquello que estuviese en su poder para así de esa manera rebajar el valor de sus proveedores, competidores, empresas aliadas y hasta clientes... Por raro que suene.
Es una lección que de ser aprendida, bien podría ser aplicada en ecosistemas más pequeños y propios de las pequeñas y medianas empresas, ya que se trata de estrategias que están dentro de un alcance relativo.
Robando el poder de negociación de los clientes
Nintendo comenzó vendiendo sus videojuegos en un mercado concentrado, predominantemente en mega minoristas como Toys R Us y Wal-Mart, empresas cuyos canales no dejaban mucho poder de negociación a sus proveedores.
¿Qué hizo Nintendo para tomar una posición de ventaja en el escenario económico? Simplemente cambió el juego con una pequeña estrategia; en 1988, simplemente no cubrió la demanda de ordenes de los minoristas. Durante la navidad de éste año, Nintendo vendió 33 millones de cartuchos, pero el mercado pudo haber absorbido 45 millones.
¿Mala planeación? De ninguna manera.
Es verdad que el pastel se hizo más pequeño a la par de que los mega minoristas agotaban las ventas de los juegos. Pero aún gigantes como Toys R Us quedaron en una posición débil desde el momento en el que no todos los minoristas pudieron ser cubiertos con suficiente producto. El resultado fueron largas filas de personas clamando más producto, lo cual le abrió la ventana a la compañía de nuevos minoristas peleando por la oportunidad de vender los juegos de Nintendo.
Con una demanda poco cubierta, Nintendo arrebató la cuota de poder a su favor.
"Descomplementando" a los complementores
Los "Complementores" son, en su definición más simple, jugadores del ecosistema económico para quienes los clientes compran productos "complementarios" o para quienes los proveedores venden recursos "complementarios."
Un ejemplo clásico son las compañías de software y hardware, complementoras unas de las otras; un hardware más rápido y mejor, como los chips de Pentium, incrementa la disponibilidad de los usuarios a pagar más por un software más poderoso. Y un software más poderoso, como la siguiente versión del sistema operativo de Apple, incrementa la disponibilidad de los usuarios a pagar por un mejor hardware (Ok, no siempre es así).
Lo valioso del concepto de "complementores" es que e incluso rivales de un mismo mercado pueden llegar a ser complementores vistos desde una óptica diferente.
Por ejemplo: American Airlines y United Air Lines pasan de ser competidores con respecto a sus pasajeros a ser complementores cuando ambas aerolíneas deciden actualizar sus flotas de manera conjunta. Ésto debido a que la manufacturera, Boeing, puede ofrecer costos menores de diseño de aviones si suficientes aerolíneas compran al mismo tiempo y de esa manera, beneficiarse de una buena planeación de economía de escala que permita que cada aerolínea subsidize de manera efectiva la compra de aviones de la otra aerolínea, convirtiendo a ambas en complementores.
En el caso de Nintendo y sus complementores, los desarrolladores de juegos independientes, la estrategia de ésta compañía japonesa respecto a éstas pequeñas empresas tuvo dos puntos de acción principales:
Primero, Nintendo decidió desarrollar software en casa propia. La compañía decidió crear un chip de seguridad e insertarlo en el hardware y después licenciar el programa a desarrolladores independientes. El número de licencias estaba restricto, y a quienes obtuvieran esas licencias sólo se les permitía desarrollar un número limitado de videojuegos.
Segundo; debido a que para entonces ya habían muchos aspirantes a programar para Nintendo, y debido a que la compañía ya tenía la capacidad de desarrollar software en casa, el valor añadido de aquellos que obtuvieran la licencia fue rebajado.
Compitiendo contra proveedores
Nintendo también se anticipó a los movimientos de sus proveedores, a quienes dejó también con poco valor añadido en el terreno económico de la industria de los videojuegos.
Para empezar, Nintendo decidió integrar en sus consolas chips con technología vieja; no por que no pudiera realizar una mejor inversión, sino por que sus videojuegos de 8 bits no requerían nada vanguardista y eso le daba la ventaja de pagar por sus chips a precio de commodity, equilibrando la balanza de la demanda y oferta en su favor y disuadiendo cualquier influencia perniciosa de los proveedores de chips.
Pero lo más interesante fué el desarrollo de personajes propios; Nintendo realmente se ganó la lotería al desarrollar figuras que después se tornarían en franquicias, tales como Mario, Link, Kirby, etc.
Super Mario Bros, precisamente, llegó a convertirse un hit propio, tanto, que eso terminó reduciendo el valor añadido de otros héroes de cómics de los que la compañía compraba licencias, tales como Spiderman (de Marvel), Batman (DC Cómics) y personajes de Disney.
De hecho, con éste movimiento, Nintendo cambió el juego completamente, desde el momento en el que ellos comenzaron a licenciar a Mario y demás personajes para cómics, shows animados, cajas de cereal, juegos de mesa y juguetes, creando una fuente de ingresos suplementaria.
Con ésta jugada en pro de rebajar el valor añadido de los proveedores, el resultado inesperado fué que Nintendo pasó de ser una compañía manufacturadora de hardware a ser una empresa de medios y software.
La ausencia de substitutos
¿Qué es un substituto? Es lo que comúnmente y de manera errónea se le conoce como "competidores."
El vocabulario tradicional de negocios inhibe el completo entendimiento de las interdependencias que existen en el escenario económico; si tú llamas a una empresa que vende lo mismo que tú "competidor" o "rival," entonces tenderás a enfocarte en ella en términos de competencia en lugar de buscar oportunidades de cooperación.
El substituto describe una relación de mercado sin ese prejuicio. Los complementores, a veces ignorados en el tradicional análisis estratégico, suelen ser contrapartes naturales de los substitutos.
Pero si lo piensas bien, no obstante, la gente tiende a ver solamente la mitad del panorama; los substitutos generalmente se perciben únicamente como enemigos, mientras que los complementores, si acaso se consideraran alguna vez, se les percibe como amigos.
Dicha perspectiva ignora otra asimetría en el juego; En la realidad, puede existir un elemento cooperativo en las interacciones de los substitutos, como ya lo ilustramos en el caso de las aerolíneas, así como también un elemento competitivo en los complementores, tal y como lo ilustraron Apple y Microsoft durante finales de los 80's y principios de los 90's.
En el caso de los substitutos de Nintendo (a quienes en otro contexto llamaríamos "competidores,") simplemente no había excelentes alternativas de videjuegos; la única amenaza real venía de otros sistemas de video-juegos. En éste aspecto, Nintendo tenía prácticamente el juego económico para sí mismo.
El tener la base de consolas más grande en el mercado le permitió a la compañía bajar sus costos de hardware. Y con los desarrolladores ávidos de programar para esa base grande, Nintendo obtuvo los mejores juegos de manera automática.
Ésto creó un círculo de retroalimentación positiva: Entre más gente compraba consolas de Nintendo, mayor era la base de clientes, y entre mayor la base de clientes, menores los costos, lo cual, a su vez, llevaba a crear más videojuegos.
Nintendo cerró con broche de oro al momento de requerir exclusividad de los desarrolladores externos; con muy pocas alternativas para a quién desarrollar, eso significó un pequeño precio a pagar por parte de éstas pequeñas compañías, pero una enorme ganancia para Nintendo, ya que los rivales potenciales simplemente no podían obtener los juegos más exitosos para sus plataformas; ellos tenían qué comenzar desde cero.
Y aunque las grandes rentas generadas por éste mercado podrían normalmente invitar a la entrada de industria a cualquier otra empresa, ningún rival potencial pudo diseñar un valor añadido en el ecosistema económico de la misma manera que lo hizo Nintendo, pues siempre había el prospecto de que los japoneses actuaran estratégicamente para rebajar dicho valor con su base ya instalada, combinada con los acuerdos de exclusividad de Nintendo.
En otras palabras, la competencia contra los juegos de Nintendo era un caso perdido, y tuvieron qué pasar años antes de que los cambios en la industria y la tecnología hicieran posible el surgimiento de nuevos substitutos como Play Station y XBOX.
El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del concepto del "valor añadido" en contra del concepto de "valor" como tradicionalmente lo conocemos. No cabe duda de que industrias como la automotriz (en el caso de Nissan) y de electrónicos (en el caso de Sony) proveen más valor al mundo que Nintendo y sus consolas; pero si se piensa estratégicamente más allá de los términos simplistas de competencia económica, siempre podrá ser posible capturar más valor del que el equilibrio de oferta y demanda permita.
Koly Siller
Precisamente ésta fué la manera en cómo Nintendo Co. forjó una valiosa empresa con el paso de los años, influenciando todo aquello que estuviese en su poder para así de esa manera rebajar el valor de sus proveedores, competidores, empresas aliadas y hasta clientes... Por raro que suene.
Es una lección que de ser aprendida, bien podría ser aplicada en ecosistemas más pequeños y propios de las pequeñas y medianas empresas, ya que se trata de estrategias que están dentro de un alcance relativo.
Robando el poder de negociación de los clientes
Nintendo comenzó vendiendo sus videojuegos en un mercado concentrado, predominantemente en mega minoristas como Toys R Us y Wal-Mart, empresas cuyos canales no dejaban mucho poder de negociación a sus proveedores.
¿Qué hizo Nintendo para tomar una posición de ventaja en el escenario económico? Simplemente cambió el juego con una pequeña estrategia; en 1988, simplemente no cubrió la demanda de ordenes de los minoristas. Durante la navidad de éste año, Nintendo vendió 33 millones de cartuchos, pero el mercado pudo haber absorbido 45 millones.
¿Mala planeación? De ninguna manera.
Es verdad que el pastel se hizo más pequeño a la par de que los mega minoristas agotaban las ventas de los juegos. Pero aún gigantes como Toys R Us quedaron en una posición débil desde el momento en el que no todos los minoristas pudieron ser cubiertos con suficiente producto. El resultado fueron largas filas de personas clamando más producto, lo cual le abrió la ventana a la compañía de nuevos minoristas peleando por la oportunidad de vender los juegos de Nintendo.
Con una demanda poco cubierta, Nintendo arrebató la cuota de poder a su favor.
"Descomplementando" a los complementores
Los "Complementores" son, en su definición más simple, jugadores del ecosistema económico para quienes los clientes compran productos "complementarios" o para quienes los proveedores venden recursos "complementarios."
Un ejemplo clásico son las compañías de software y hardware, complementoras unas de las otras; un hardware más rápido y mejor, como los chips de Pentium, incrementa la disponibilidad de los usuarios a pagar más por un software más poderoso. Y un software más poderoso, como la siguiente versión del sistema operativo de Apple, incrementa la disponibilidad de los usuarios a pagar por un mejor hardware (Ok, no siempre es así).
Lo valioso del concepto de "complementores" es que e incluso rivales de un mismo mercado pueden llegar a ser complementores vistos desde una óptica diferente.
Por ejemplo: American Airlines y United Air Lines pasan de ser competidores con respecto a sus pasajeros a ser complementores cuando ambas aerolíneas deciden actualizar sus flotas de manera conjunta. Ésto debido a que la manufacturera, Boeing, puede ofrecer costos menores de diseño de aviones si suficientes aerolíneas compran al mismo tiempo y de esa manera, beneficiarse de una buena planeación de economía de escala que permita que cada aerolínea subsidize de manera efectiva la compra de aviones de la otra aerolínea, convirtiendo a ambas en complementores.
En el caso de Nintendo y sus complementores, los desarrolladores de juegos independientes, la estrategia de ésta compañía japonesa respecto a éstas pequeñas empresas tuvo dos puntos de acción principales:
Primero, Nintendo decidió desarrollar software en casa propia. La compañía decidió crear un chip de seguridad e insertarlo en el hardware y después licenciar el programa a desarrolladores independientes. El número de licencias estaba restricto, y a quienes obtuvieran esas licencias sólo se les permitía desarrollar un número limitado de videojuegos.
Segundo; debido a que para entonces ya habían muchos aspirantes a programar para Nintendo, y debido a que la compañía ya tenía la capacidad de desarrollar software en casa, el valor añadido de aquellos que obtuvieran la licencia fue rebajado.
Compitiendo contra proveedores
Nintendo también se anticipó a los movimientos de sus proveedores, a quienes dejó también con poco valor añadido en el terreno económico de la industria de los videojuegos.
Para empezar, Nintendo decidió integrar en sus consolas chips con technología vieja; no por que no pudiera realizar una mejor inversión, sino por que sus videojuegos de 8 bits no requerían nada vanguardista y eso le daba la ventaja de pagar por sus chips a precio de commodity, equilibrando la balanza de la demanda y oferta en su favor y disuadiendo cualquier influencia perniciosa de los proveedores de chips.
Pero lo más interesante fué el desarrollo de personajes propios; Nintendo realmente se ganó la lotería al desarrollar figuras que después se tornarían en franquicias, tales como Mario, Link, Kirby, etc.
Super Mario Bros, precisamente, llegó a convertirse un hit propio, tanto, que eso terminó reduciendo el valor añadido de otros héroes de cómics de los que la compañía compraba licencias, tales como Spiderman (de Marvel), Batman (DC Cómics) y personajes de Disney.
De hecho, con éste movimiento, Nintendo cambió el juego completamente, desde el momento en el que ellos comenzaron a licenciar a Mario y demás personajes para cómics, shows animados, cajas de cereal, juegos de mesa y juguetes, creando una fuente de ingresos suplementaria.
Con ésta jugada en pro de rebajar el valor añadido de los proveedores, el resultado inesperado fué que Nintendo pasó de ser una compañía manufacturadora de hardware a ser una empresa de medios y software.
La ausencia de substitutos
¿Qué es un substituto? Es lo que comúnmente y de manera errónea se le conoce como "competidores."
El vocabulario tradicional de negocios inhibe el completo entendimiento de las interdependencias que existen en el escenario económico; si tú llamas a una empresa que vende lo mismo que tú "competidor" o "rival," entonces tenderás a enfocarte en ella en términos de competencia en lugar de buscar oportunidades de cooperación.
El substituto describe una relación de mercado sin ese prejuicio. Los complementores, a veces ignorados en el tradicional análisis estratégico, suelen ser contrapartes naturales de los substitutos.
Pero si lo piensas bien, no obstante, la gente tiende a ver solamente la mitad del panorama; los substitutos generalmente se perciben únicamente como enemigos, mientras que los complementores, si acaso se consideraran alguna vez, se les percibe como amigos.
Dicha perspectiva ignora otra asimetría en el juego; En la realidad, puede existir un elemento cooperativo en las interacciones de los substitutos, como ya lo ilustramos en el caso de las aerolíneas, así como también un elemento competitivo en los complementores, tal y como lo ilustraron Apple y Microsoft durante finales de los 80's y principios de los 90's.
En el caso de los substitutos de Nintendo (a quienes en otro contexto llamaríamos "competidores,") simplemente no había excelentes alternativas de videjuegos; la única amenaza real venía de otros sistemas de video-juegos. En éste aspecto, Nintendo tenía prácticamente el juego económico para sí mismo.
El tener la base de consolas más grande en el mercado le permitió a la compañía bajar sus costos de hardware. Y con los desarrolladores ávidos de programar para esa base grande, Nintendo obtuvo los mejores juegos de manera automática.
Ésto creó un círculo de retroalimentación positiva: Entre más gente compraba consolas de Nintendo, mayor era la base de clientes, y entre mayor la base de clientes, menores los costos, lo cual, a su vez, llevaba a crear más videojuegos.
Nintendo cerró con broche de oro al momento de requerir exclusividad de los desarrolladores externos; con muy pocas alternativas para a quién desarrollar, eso significó un pequeño precio a pagar por parte de éstas pequeñas compañías, pero una enorme ganancia para Nintendo, ya que los rivales potenciales simplemente no podían obtener los juegos más exitosos para sus plataformas; ellos tenían qué comenzar desde cero.
Y aunque las grandes rentas generadas por éste mercado podrían normalmente invitar a la entrada de industria a cualquier otra empresa, ningún rival potencial pudo diseñar un valor añadido en el ecosistema económico de la misma manera que lo hizo Nintendo, pues siempre había el prospecto de que los japoneses actuaran estratégicamente para rebajar dicho valor con su base ya instalada, combinada con los acuerdos de exclusividad de Nintendo.
En otras palabras, la competencia contra los juegos de Nintendo era un caso perdido, y tuvieron qué pasar años antes de que los cambios en la industria y la tecnología hicieran posible el surgimiento de nuevos substitutos como Play Station y XBOX.
El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del concepto del "valor añadido" en contra del concepto de "valor" como tradicionalmente lo conocemos. No cabe duda de que industrias como la automotriz (en el caso de Nissan) y de electrónicos (en el caso de Sony) proveen más valor al mundo que Nintendo y sus consolas; pero si se piensa estratégicamente más allá de los términos simplistas de competencia económica, siempre podrá ser posible capturar más valor del que el equilibrio de oferta y demanda permita.
Koly Siller
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