Probablemente no te he comentado antes, querido lector, pero vengo del mundo de la música, en donde quienes escribimos canciones, sabemos que si nos piden escribir un hit, y nos lo piden hacerlo sobre cualquier cosa y sin restricciones, inmediatamente nos invade el síndrome de la mente en blanco.
En cambio, si me dicen lo siguiente: “Compón una canción utilizando solo un ukelele y piano, y sólo puede usar las notas D, E y B", eso me es inspirador y me activa mis fuerzas creativas.
Considera ésta otra historia; la primera novela de ciencia ficción del mundo, Frankenstein, fue escrita cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se encontraba encerrada en una cabaña cerca del lago de Ginebra durante un verano inusualmente frío y tormentoso, sin nada que hacer más que ejercitar su imaginación.
Como puedes ver, los artistas saben mucho acerca de las limitaciones, desde las que son profundas, tales como serios reveses en sus vidas (Como en el caso de Mary Shelley), hasta estructurales (Como escribir una canción con tan sólo 3 notas).
Éste mismo enfoque también puede ser utilizado para los negocios, ya que es posible convertir las limitaciones en oportunidades si nos vemos rodeados de restricciones, ya sean éstas auto-impuestas o no.
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En cambio, si me dicen lo siguiente: “Compón una canción utilizando solo un ukelele y piano, y sólo puede usar las notas D, E y B", eso me es inspirador y me activa mis fuerzas creativas.
Considera ésta otra historia; la primera novela de ciencia ficción del mundo, Frankenstein, fue escrita cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se encontraba encerrada en una cabaña cerca del lago de Ginebra durante un verano inusualmente frío y tormentoso, sin nada que hacer más que ejercitar su imaginación.
Como puedes ver, los artistas saben mucho acerca de las limitaciones, desde las que son profundas, tales como serios reveses en sus vidas (Como en el caso de Mary Shelley), hasta estructurales (Como escribir una canción con tan sólo 3 notas).
Éste mismo enfoque también puede ser utilizado para los negocios, ya que es posible convertir las limitaciones en oportunidades si nos vemos rodeados de restricciones, ya sean éstas auto-impuestas o no.
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Es verdad, puede parecer paradójico el hecho de que las limitaciones puedan provocar soluciones creativas, pues si te deshaces de una de esas restricciones, cualquier acción que anteriormente era posible seguramente todavía es posible (Aún más posible, de hecho).
Pero esa acción de remover restricciones puede hacer que te pierdas de algo importante; el acto de pensar de múltiples maneras innovadoras en una situación dada.
Por esa razón, una restricción puede generar una línea de pensamiento completamente nueva.
(Aunque también debes tener cuidado por que aquí también aplica el siguiente principio: Demasiadas restricciones eliminarán todas las posibilidades, y la ausencia total de restricciones también es un problema).
Restringiendo a Tesla
Tesla ha sido una empresa que no ha carecido de recursos financieros para ingresar a la industria automotriz, pero lo interesante es que para vender, no tiene (ni le ha hecho falta) una red tradicional de concesionarios, considerada una parte clave de los modelos comerciales de los fabricantes de automóviles.
En lugar de meterse en el negocio de desarrollar concesionarios (Y por lo tanto, tenerse qué ver en la necesidad de utilizar recursos para establecer espacios físicos cuantiosos), Tesla ha elegido vender autos por internet (algo nunca antes visto hasta entonces) y construir tiendas similares a Apple con personal de ventas con sueldo.
Lo anterior le permite a la compañía posicionarse frente a sus competidores, cuyos concesionarios pudieran tener (debido a la falta de comunicación) dificultades sobre la manera de vender correctamente vehículos eléctricos.
Finalmente, Tesla controla sus precios directamente, mientras que los consumidores que compran vehículos eléctricos a distribuidores tradicionales pueden encontrar variaciones significativas en el precio.
Restricción es diferente a análisis FODA
Debo aclarar, querido lector, que éste enfoque hacia las restricciones es muy diferente de la sugerida por el análisis FODA clásico que te enseñan en cualquier MBA, en el cual, los estrategas identifican Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que afectan a una organización, para luego encontrar formas de maximizar dichas fortalezas y oportunidades y mitigar dichas debilidades y amenazas.
En una situación retadora para una organización, el enfoque de Restricción buscaría cómo convertir esas debilidades en una ventaja competitiva para la compañía.
Como puedes ver, querido lector, el imponer una restricción que obligue el uso de la facultad imaginativa, tiene el poder de arrojar una oportunidad con el potencial de re-definir una industria y/o crear un nuevo modelo de negocio.
Cuando una Fortaleza se convierte en Debilidad
Este enfoque de restricción también le dá otro toque diferente a la herramienta FODA; así como una aparente debilidad puede convertirse en una fortaleza, una aparente fortaleza puede resultar en una debilidad.
Por ejemplo: Cuando los activos que originalmente permitieron que una empresa tuviera éxito se convierten en pasivos cuando cambia el entorno. La probabilidad de que ésto suceda generalmente aumenta con el tiempo.
He aquí otro ejemplo: Los grandes minoristas han considerado históricamente que el "éxito" es sacar el producto por la puerta. Ese ha sido el supuesto en el que todos, tanto clientes como minoristas, estuvimos de acuerdo por muchos años.
Para ese fin, dichos minoristas necesitaban de enormes espacios con inventario en el sitio. Pero hoy en día, esos mismos minoristas se enfrentan a cambios tales como el aumento de las "tiendas guías" (un concepto originado por el minorista de ropa para hombres Bonobos), donde los clientes primero se prueban los artículos y después les son enviados u ordenados en línea.
El ejemplo de Bonobos demuestra que en el nuevo entorno económico de hoy, las formas minoristas tradicionales se vuelven más un pasivo que un activo.
Restricciones Auto-Impuestas
Otra manera de abordar el enfoque de restricción es preguntarte si tu organización podría beneficiarse de restricciones auto-impuestas.
Como ya te he mencionado, los músicos y artistas hacemos algo similar cuando elegimos trabajar dentro de los límites de un medio en particular.
Por ejemplo; el famoso restaurante Noma de Copenhaguen hace precisamente ésta restricción auto-impuesta al adherirse al manifiesto de New Nordic Food, que enfatiza la pureza, la simplicidad, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación, lo cual le ha valido a éste restaurante el limitarse a trabajar sólo con proveedores locales, al mismo tiempo que puede ofrecer alimentos de muy alta calidad a muy altos precios, enfocando su oferta más en la experiencia que en la comida en sí.
Cuando vas al Noma, además de que tienes qué estar en lista de espera por 4 meses en promedio, te cobran un dineral en coronas danesas por un menú de 8 a 15 platillos pequeños que sólo en ese momento estarán disponibles.
Así que si algún día visitas Copenhagen y tienes la suerte de probar un aguacate con chocolate en Noma (platillo real que alguna vez probé ahí mismo), ten por seguro que ese mismo aguacate con chocolate no lo volverás a ver en 4 meses.
Miles de restaurantes de todo el mundo han adoptado una estrategia similar a la de Noma.
No sólo eso; a Noma, el enfoque de restricciones auto-impuestas también le ha resultado en su estatus actual como líder de cambio en su industria y sector al comprometerse con altos estándares ambientales, prácticas laborales justas y una gestión ética de la cadena de suministro, convirtiendo al restaurante en una marca internacionalmente reconocida y con fans y adeptos de todo el mundo.
Más increíble aún, querido lector, las restricciones auto-impuestas también estimulan la innovación. Para ello, te recomiendo el libro A Beautiful Constraint de Adam Morgan y Mark Barden, en donde ambos autores describen los esfuerzos del equipo de carreras de Audi a principios de la década de 2000 para ganar en Le Mans, bajo el supuesto de que sus autos no podían ir más rápido que los de la competencia (Otra vez el desafío a los supuestos, por cierto).
Audi desarrolló autos con motor diesel, que requerían menos paradas de combustible que los automóviles con motor de gasolina, y ganó Le Mans tres años consecutivos (2004–2006).
De hecho, en 2017, Audi se impuso una nueva restricción y una nueva ambición: Ganar con autos totalmente eléctricos para el campeonato de Fórmula E.
Cómo aplicar la estrategia de Restricción:
Pero recuerda lo siguiente: Es un hecho que las empresas exitosas, longevas y de mayor tamaño enfrentan pocas limitaciones obvias, por lo que es posible que las personas de esas organizaciones no sientan la necesidad de explorar cómo crear nuevas oportunidades. Por eso, tu tarea es imponer restricciones por toda la organización de manera que vayas midiendo cómo se comportan los miembros ante esos pequeños cambios. ¿Su comportamiento es de innovación o de inanición?.
Pero esa acción de remover restricciones puede hacer que te pierdas de algo importante; el acto de pensar de múltiples maneras innovadoras en una situación dada.
Por esa razón, una restricción puede generar una línea de pensamiento completamente nueva.
(Aunque también debes tener cuidado por que aquí también aplica el siguiente principio: Demasiadas restricciones eliminarán todas las posibilidades, y la ausencia total de restricciones también es un problema).
Restringiendo a Tesla
Tesla ha sido una empresa que no ha carecido de recursos financieros para ingresar a la industria automotriz, pero lo interesante es que para vender, no tiene (ni le ha hecho falta) una red tradicional de concesionarios, considerada una parte clave de los modelos comerciales de los fabricantes de automóviles.
En lugar de meterse en el negocio de desarrollar concesionarios (Y por lo tanto, tenerse qué ver en la necesidad de utilizar recursos para establecer espacios físicos cuantiosos), Tesla ha elegido vender autos por internet (algo nunca antes visto hasta entonces) y construir tiendas similares a Apple con personal de ventas con sueldo.
Lo anterior le permite a la compañía posicionarse frente a sus competidores, cuyos concesionarios pudieran tener (debido a la falta de comunicación) dificultades sobre la manera de vender correctamente vehículos eléctricos.
Finalmente, Tesla controla sus precios directamente, mientras que los consumidores que compran vehículos eléctricos a distribuidores tradicionales pueden encontrar variaciones significativas en el precio.
Restricción es diferente a análisis FODA
Debo aclarar, querido lector, que éste enfoque hacia las restricciones es muy diferente de la sugerida por el análisis FODA clásico que te enseñan en cualquier MBA, en el cual, los estrategas identifican Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que afectan a una organización, para luego encontrar formas de maximizar dichas fortalezas y oportunidades y mitigar dichas debilidades y amenazas.
En una situación retadora para una organización, el enfoque de Restricción buscaría cómo convertir esas debilidades en una ventaja competitiva para la compañía.
Como puedes ver, querido lector, el imponer una restricción que obligue el uso de la facultad imaginativa, tiene el poder de arrojar una oportunidad con el potencial de re-definir una industria y/o crear un nuevo modelo de negocio.
Cuando una Fortaleza se convierte en Debilidad
Este enfoque de restricción también le dá otro toque diferente a la herramienta FODA; así como una aparente debilidad puede convertirse en una fortaleza, una aparente fortaleza puede resultar en una debilidad.
Por ejemplo: Cuando los activos que originalmente permitieron que una empresa tuviera éxito se convierten en pasivos cuando cambia el entorno. La probabilidad de que ésto suceda generalmente aumenta con el tiempo.
He aquí otro ejemplo: Los grandes minoristas han considerado históricamente que el "éxito" es sacar el producto por la puerta. Ese ha sido el supuesto en el que todos, tanto clientes como minoristas, estuvimos de acuerdo por muchos años.
Para ese fin, dichos minoristas necesitaban de enormes espacios con inventario en el sitio. Pero hoy en día, esos mismos minoristas se enfrentan a cambios tales como el aumento de las "tiendas guías" (un concepto originado por el minorista de ropa para hombres Bonobos), donde los clientes primero se prueban los artículos y después les son enviados u ordenados en línea.
El ejemplo de Bonobos demuestra que en el nuevo entorno económico de hoy, las formas minoristas tradicionales se vuelven más un pasivo que un activo.
Restricciones Auto-Impuestas
Otra manera de abordar el enfoque de restricción es preguntarte si tu organización podría beneficiarse de restricciones auto-impuestas.
Como ya te he mencionado, los músicos y artistas hacemos algo similar cuando elegimos trabajar dentro de los límites de un medio en particular.
Por ejemplo; el famoso restaurante Noma de Copenhaguen hace precisamente ésta restricción auto-impuesta al adherirse al manifiesto de New Nordic Food, que enfatiza la pureza, la simplicidad, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación, lo cual le ha valido a éste restaurante el limitarse a trabajar sólo con proveedores locales, al mismo tiempo que puede ofrecer alimentos de muy alta calidad a muy altos precios, enfocando su oferta más en la experiencia que en la comida en sí.
Cuando vas al Noma, además de que tienes qué estar en lista de espera por 4 meses en promedio, te cobran un dineral en coronas danesas por un menú de 8 a 15 platillos pequeños que sólo en ese momento estarán disponibles.
Así que si algún día visitas Copenhagen y tienes la suerte de probar un aguacate con chocolate en Noma (platillo real que alguna vez probé ahí mismo), ten por seguro que ese mismo aguacate con chocolate no lo volverás a ver en 4 meses.
Miles de restaurantes de todo el mundo han adoptado una estrategia similar a la de Noma.
No sólo eso; a Noma, el enfoque de restricciones auto-impuestas también le ha resultado en su estatus actual como líder de cambio en su industria y sector al comprometerse con altos estándares ambientales, prácticas laborales justas y una gestión ética de la cadena de suministro, convirtiendo al restaurante en una marca internacionalmente reconocida y con fans y adeptos de todo el mundo.
Más increíble aún, querido lector, las restricciones auto-impuestas también estimulan la innovación. Para ello, te recomiendo el libro A Beautiful Constraint de Adam Morgan y Mark Barden, en donde ambos autores describen los esfuerzos del equipo de carreras de Audi a principios de la década de 2000 para ganar en Le Mans, bajo el supuesto de que sus autos no podían ir más rápido que los de la competencia (Otra vez el desafío a los supuestos, por cierto).
Audi desarrolló autos con motor diesel, que requerían menos paradas de combustible que los automóviles con motor de gasolina, y ganó Le Mans tres años consecutivos (2004–2006).
De hecho, en 2017, Audi se impuso una nueva restricción y una nueva ambición: Ganar con autos totalmente eléctricos para el campeonato de Fórmula E.
Cómo aplicar la estrategia de Restricción:
- Enumera las "incompetencias" (en lugar de las competencias) de tu organización y prueba si pueden convertirse en fortalezas.
- Considera imponer deliberadamente algunas restricciones para alentar a las personas a encontrar nuevas formas de pensar y actuar.
Pero recuerda lo siguiente: Es un hecho que las empresas exitosas, longevas y de mayor tamaño enfrentan pocas limitaciones obvias, por lo que es posible que las personas de esas organizaciones no sientan la necesidad de explorar cómo crear nuevas oportunidades. Por eso, tu tarea es imponer restricciones por toda la organización de manera que vayas midiendo cómo se comportan los miembros ante esos pequeños cambios. ¿Su comportamiento es de innovación o de inanición?.
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