¿Es posible, querido lector, que la solución para un problema en tu organización la encuentres en un contexto totalmente diferente al que te encuentras?.
Todo indica que sí.
La biomimética es un campo que se dedica a encontrar soluciones provenientes de la naturaleza aplicadas los problemas que surgen en ingeniería, ciencia de materiales, medicina y otros.
Por ejemplo, las rebabas de la planta de la bardana, que se propagan uniéndose al pelaje de los animales a través de pequeños ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 para crear un sujetador de ropa que no se atasca. De ahí la invención del velcro.
Esta es una técnica clásica de resolución de problemas: Comienzas con un problema en tu contexto y le aplicas e importas la solución proveniente de otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo.
Intel hizo eso cuando se le ocurrió su famoso logotipo Intel Inside, a principios de la década de 1990.
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Todo indica que sí.
La biomimética es un campo que se dedica a encontrar soluciones provenientes de la naturaleza aplicadas los problemas que surgen en ingeniería, ciencia de materiales, medicina y otros.
Por ejemplo, las rebabas de la planta de la bardana, que se propagan uniéndose al pelaje de los animales a través de pequeños ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 para crear un sujetador de ropa que no se atasca. De ahí la invención del velcro.
Esta es una técnica clásica de resolución de problemas: Comienzas con un problema en tu contexto y le aplicas e importas la solución proveniente de otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo.
Intel hizo eso cuando se le ocurrió su famoso logotipo Intel Inside, a principios de la década de 1990.
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Si eres una persona menor de 30 años, querido lector, debes entender que en aquella época, las metodologías para desarrollar una marca comercial estaban bien establecidas en productos de consumo, como Teflon, NutraSweet, Coca-Cola, McDonald's, etc. Pero no se habían probado en el mundo de la tecnología.
Simplemente a nadie le pasaba por la cabeza que un producto tan especializado como un microprocesador pudiera tener una marca de consumo como tal. El hardware era el hardware y ya.
Intel se impuso como objetivo la adopción de chips de nueva generación por parte del mercado de masas y de los usuarios de computadoras personales, algo que ya aclaramos, era impensable (Pero de valor estratégico).
Por lo que la solución que encontraron fué la de importar el enfoque de creación de campañas publicitarias al mundo de la alta tecnología, con la finalidad de convertir sus microprocesadores en una marca de consumo reconocida, y con ello lograron posicionar con éxito lo que anteriormente había sido un componente informático invisible.
Como resultado final, la compañía se convirtió en líder de industria de las computadoras personales.
Enfoque de Contexto = Importar Soluciones de Otra Cancha a la Nuestra
El cambio de contexto se puede realizar a través de industrias, como en el caso de Intel, o incluso a lo largo del tiempo, como en el uso hoy en día de interfaces gráficas de usuario (GUI, por sus siglas en inglés).
El desarrollo de la GUI para computadoras fue, en cierto sentido, el resultado de un paso atrás, pues los desarrolladores pasaron de un contexto basado en la codificación de texto en el que la programación estaba establecida, a pensar en el entorno visual y movimiento manual en el que operan niños pequeños.
Todo ésto gracias a que Steve Jobs pudo robarle esa información a Xerox, de otro modo, ahora mismo todos tendríamos qué aprender codificación de alta complejidad para poder enviar un correo electrónico.
Del mismo modo, algunos investigadores de Inteligencia Artificial están estudiando cómo aprenden los niños para poder desarrollar procesos de Machine Learning.
Es un hecho que a todas las empresas les interesa saber qué sucederá en el futuro y de qué manera se verán afectadas, y por supuesto, las herramientas prospectivas y de forecasting provenientes de ramas como la economía y la mercadotecnia están bien establecidas para éstos propósitos.
Lead-User y Extreme-User
Pero empresas innovadoras han hecho uso de estrategias prestadas de otras ramas como las Tecnologías de Información; más específicamente, estrategias de tipo lead-user y extreme-user,
A través de éstas estrategias, tú cambias el centro de atención de tus clientes regulares (Lead-User) a nichos de mercado en donde hay personas que diseñan sus propias versiones o utilizan productos de formas inesperadas en entornos especialmente exigentes (Extreme-User).
Esas estrategias permiten generar información que indican en dónde está la frontera (por así decirlo) del mercado hoy y que el día de mañana podrían el mercado principal.
Ejemplo de ésto son los deportes como el ciclismo de montaña, el skate, el snowboard y el windsurf. En una investigación del MIT Sloan School, Sonali Shah relata que los aficionados de esos deportes lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, comenzando en la década de 1950, y los grandes fabricantes agregaron eficiencia de costos y marketing para llevar éstos deportes extremos a la cultura popular, convirtiéndose en mercado principal.
Claro, también depende de qué tanto interés tenga la empresa en serviciar a los usuarios extremos, ya que, por ejemplo, la marca de champagne, Cristal, la cual reconocida por ser una de muy alto prestigio, al darse cuenta que raperos famosos tenían una predilección especial por ésta bebida, la empresa lanzó un comunicado pidiendo de favor a la comunidad artística de ese género musical que no hicieran uso de sus productos, pues no deseaban estar relacionados con drogas, violencia y todo lo que el mundo del rap y el hip-hop representan (a percepción del fabricante de champagnes, por supuesto).
Cambiar de Contexto Deliberadamente
Cuando las empresas ubican las funciones de I+D lejos de la sede, están reconociendo la importancia de saltar al contexto de otra persona.
Esta no es solo una estrategia para grandes empresas que trasladan personas a Silicon Valley para tecnología o al área de Boston para biotecnología; las nuevas empresas (la tuya, querido lector) también deberían posicionarse en un contexto que les asegure aprendizaje y crecimiento.
Por ejemplo, la aceleradora de hardware, HAX, ubicada en Shenzhen, alberga start-ups de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema tecnológico de la "capital de hardware del mundo", cuadruplicando la velocidad a la que realizan iteraciones de sus prototipos
Como puedes ver, querido lector, la estrategia centrada en el contexto puede implicar transferir una solución de un entorno a otro.
Más concretamente, puede significar descubrir un pensamiento completamente nuevo sobre los problemas (u oportunidades) de una organización al encontrar pioneros que están por delante del juego, pero en otra cancha diferente.
En el fondo, se trata de no quedar atrapado en una sola narrativa y ver qué hay en otras cajas diferentes a la tuya.
Como aplicar la estrategia de Contexto:
Pero recuerda lo siguiente: Si bien, es un hecho que las empresas deben centrarse en los procesos internos para cumplir con sus propuestas de valor actuales, esa misma presión (para concentrarse internamente y en el hoy) puede obstaculizar el aprendizaje de los diferentes contextos en los que operan otros jugadores. Toma en cuenta ésto cuando intentes ver qué hay en otras cajas diferentes a la tuya.
CONCLUSIÓN
En el mundo de la consultoría estratégica, los aspectos de "estrategia" e "innovación" han comenzado a converger y fusionarse.
Por ejemplo, resulta irónico que IDEO, la principal consultora de Design Thinking e innovación, se ha trasladado a la consultoría estratégica, mientras que McKinsey ha agregado métodos de Design Thinking a su consultoría estratégica.
Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la línea divisoria entre estrategia e innovación se está desvaneciendo cada vez más, ¿Necesitamos entonces pensar cuidadosamente sobre el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de la estrategia de la empresa?
Estoy convencido de que la respuesta es un rotundo SÍ.
En esencia, la estrategia sigue siendo encontrar formas de crear y reclamar valor a través de la diferenciación, lo cual es un trabajo complicado y difícil, sin duda, pues requiere herramientas para analizar el panorama competitivo, la dinámica que amenaza a ese panorama y los recursos y competencias de una empresa de una manera cuantificable y con rigor.
Pero también requiere de herramientas que puedan ayudar a identificar saltos creativos y sorprendentes del pensamiento convencional.
Por esa razón, creo que es necesario enseñar a ejecutivos y CEOs cómo ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.
Ricardo Siller Cárdenas
Simplemente a nadie le pasaba por la cabeza que un producto tan especializado como un microprocesador pudiera tener una marca de consumo como tal. El hardware era el hardware y ya.
Intel se impuso como objetivo la adopción de chips de nueva generación por parte del mercado de masas y de los usuarios de computadoras personales, algo que ya aclaramos, era impensable (Pero de valor estratégico).
Por lo que la solución que encontraron fué la de importar el enfoque de creación de campañas publicitarias al mundo de la alta tecnología, con la finalidad de convertir sus microprocesadores en una marca de consumo reconocida, y con ello lograron posicionar con éxito lo que anteriormente había sido un componente informático invisible.
Como resultado final, la compañía se convirtió en líder de industria de las computadoras personales.
Enfoque de Contexto = Importar Soluciones de Otra Cancha a la Nuestra
El cambio de contexto se puede realizar a través de industrias, como en el caso de Intel, o incluso a lo largo del tiempo, como en el uso hoy en día de interfaces gráficas de usuario (GUI, por sus siglas en inglés).
El desarrollo de la GUI para computadoras fue, en cierto sentido, el resultado de un paso atrás, pues los desarrolladores pasaron de un contexto basado en la codificación de texto en el que la programación estaba establecida, a pensar en el entorno visual y movimiento manual en el que operan niños pequeños.
Todo ésto gracias a que Steve Jobs pudo robarle esa información a Xerox, de otro modo, ahora mismo todos tendríamos qué aprender codificación de alta complejidad para poder enviar un correo electrónico.
Del mismo modo, algunos investigadores de Inteligencia Artificial están estudiando cómo aprenden los niños para poder desarrollar procesos de Machine Learning.
Es un hecho que a todas las empresas les interesa saber qué sucederá en el futuro y de qué manera se verán afectadas, y por supuesto, las herramientas prospectivas y de forecasting provenientes de ramas como la economía y la mercadotecnia están bien establecidas para éstos propósitos.
Lead-User y Extreme-User
Pero empresas innovadoras han hecho uso de estrategias prestadas de otras ramas como las Tecnologías de Información; más específicamente, estrategias de tipo lead-user y extreme-user,
- Lead-User: El usuario principal de tus productos y/o servicios (Ejemplo; Quienes compran Windex para limpiar sus ventanas).
- Extreme-User: Usuarios que compran Windex para limpiar juguetes o matar bichos.
A través de éstas estrategias, tú cambias el centro de atención de tus clientes regulares (Lead-User) a nichos de mercado en donde hay personas que diseñan sus propias versiones o utilizan productos de formas inesperadas en entornos especialmente exigentes (Extreme-User).
Esas estrategias permiten generar información que indican en dónde está la frontera (por así decirlo) del mercado hoy y que el día de mañana podrían el mercado principal.
Ejemplo de ésto son los deportes como el ciclismo de montaña, el skate, el snowboard y el windsurf. En una investigación del MIT Sloan School, Sonali Shah relata que los aficionados de esos deportes lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, comenzando en la década de 1950, y los grandes fabricantes agregaron eficiencia de costos y marketing para llevar éstos deportes extremos a la cultura popular, convirtiéndose en mercado principal.
Claro, también depende de qué tanto interés tenga la empresa en serviciar a los usuarios extremos, ya que, por ejemplo, la marca de champagne, Cristal, la cual reconocida por ser una de muy alto prestigio, al darse cuenta que raperos famosos tenían una predilección especial por ésta bebida, la empresa lanzó un comunicado pidiendo de favor a la comunidad artística de ese género musical que no hicieran uso de sus productos, pues no deseaban estar relacionados con drogas, violencia y todo lo que el mundo del rap y el hip-hop representan (a percepción del fabricante de champagnes, por supuesto).
Cambiar de Contexto Deliberadamente
Cuando las empresas ubican las funciones de I+D lejos de la sede, están reconociendo la importancia de saltar al contexto de otra persona.
Esta no es solo una estrategia para grandes empresas que trasladan personas a Silicon Valley para tecnología o al área de Boston para biotecnología; las nuevas empresas (la tuya, querido lector) también deberían posicionarse en un contexto que les asegure aprendizaje y crecimiento.
Por ejemplo, la aceleradora de hardware, HAX, ubicada en Shenzhen, alberga start-ups de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema tecnológico de la "capital de hardware del mundo", cuadruplicando la velocidad a la que realizan iteraciones de sus prototipos
Como puedes ver, querido lector, la estrategia centrada en el contexto puede implicar transferir una solución de un entorno a otro.
Más concretamente, puede significar descubrir un pensamiento completamente nuevo sobre los problemas (u oportunidades) de una organización al encontrar pioneros que están por delante del juego, pero en otra cancha diferente.
En el fondo, se trata de no quedar atrapado en una sola narrativa y ver qué hay en otras cajas diferentes a la tuya.
Como aplicar la estrategia de Contexto:
- Trata de explicar tu negocio a alguna persona en otra industria diferente a la tuya. Los ojos frescos de un contexto diferente pueden ayudarte a descubrir nuevas respuestas y oportunidades.
- Interactúa con los usuarios principales de tus productos y/o servicios, los usuarios-extremos de tus productos y/o servicios, y ve relacionándote con polos de innovación de tu ciudad.
Pero recuerda lo siguiente: Si bien, es un hecho que las empresas deben centrarse en los procesos internos para cumplir con sus propuestas de valor actuales, esa misma presión (para concentrarse internamente y en el hoy) puede obstaculizar el aprendizaje de los diferentes contextos en los que operan otros jugadores. Toma en cuenta ésto cuando intentes ver qué hay en otras cajas diferentes a la tuya.
CONCLUSIÓN
En el mundo de la consultoría estratégica, los aspectos de "estrategia" e "innovación" han comenzado a converger y fusionarse.
Por ejemplo, resulta irónico que IDEO, la principal consultora de Design Thinking e innovación, se ha trasladado a la consultoría estratégica, mientras que McKinsey ha agregado métodos de Design Thinking a su consultoría estratégica.
Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la línea divisoria entre estrategia e innovación se está desvaneciendo cada vez más, ¿Necesitamos entonces pensar cuidadosamente sobre el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de la estrategia de la empresa?
Estoy convencido de que la respuesta es un rotundo SÍ.
En esencia, la estrategia sigue siendo encontrar formas de crear y reclamar valor a través de la diferenciación, lo cual es un trabajo complicado y difícil, sin duda, pues requiere herramientas para analizar el panorama competitivo, la dinámica que amenaza a ese panorama y los recursos y competencias de una empresa de una manera cuantificable y con rigor.
Pero también requiere de herramientas que puedan ayudar a identificar saltos creativos y sorprendentes del pensamiento convencional.
Por esa razón, creo que es necesario enseñar a ejecutivos y CEOs cómo ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.
Ricardo Siller Cárdenas
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