En mi carrera como consultor, he platicado con decenas de ejecutivos, emprendedores y científicos, en la búsqueda de algún hilo común que una el tema de la innovación y que ayude a explicar el por qué un montón de empresas que pudieron colocarse en una posición dominante gracias a una sola innovación, lamentablemente no volvieron a lograr esa misma hazaña.
Por lo que siempre he tenido esa curiosidad acerca de cómo las organizaciones pueden (y deben) innovar de manera constante, y no de una sóla vez.
Y aunque no creo haber encontrado todavía del todo ese hilo, puedo estar seguro que sí tengo una hipótesis sobre el tema de la innovación, que me ha estado obligando a voltear a ver la relación inevitable con la manera en cómo se administran las organizaciones, muchas de las cuales, en la que me he visto involucrado por conducto de mi trabajo, han sido todas diferentes. Algunas son muy conservadoras, otras demasiado liberales. Muchas de ellas centralizadas, algunas cuantas descentralizadas.
En muchas de ellas, los líderes innovadores tienen una personalidad carismática, mientras que otros son más introspectivos.
Y aún así, el punto en común entre todos ellos es su disposición para explorar, y eso, al parecer, es lo que hace toda la diferencia.
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Por lo que siempre he tenido esa curiosidad acerca de cómo las organizaciones pueden (y deben) innovar de manera constante, y no de una sóla vez.
Y aunque no creo haber encontrado todavía del todo ese hilo, puedo estar seguro que sí tengo una hipótesis sobre el tema de la innovación, que me ha estado obligando a voltear a ver la relación inevitable con la manera en cómo se administran las organizaciones, muchas de las cuales, en la que me he visto involucrado por conducto de mi trabajo, han sido todas diferentes. Algunas son muy conservadoras, otras demasiado liberales. Muchas de ellas centralizadas, algunas cuantas descentralizadas.
En muchas de ellas, los líderes innovadores tienen una personalidad carismática, mientras que otros son más introspectivos.
Y aún así, el punto en común entre todos ellos es su disposición para explorar, y eso, al parecer, es lo que hace toda la diferencia.
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De Cómo General Electric Se Volvió Irrelevante
Ciertamente GE se ha ganado su reputación como una de las compañías mejor administradas.
Su anterior CEO, Jack Welch, fue nombrado el Manager del Siglo por la revista Fortune, además de que sus ejecutivos son fuertemente entrenados para los puestos de liderazgo en su campus Crotonville.
Posterior a Welch, el mandato de Jeffrey Immelt como CEO fue muy similar, pues hábilmente sacó a la compañía de la industria de los servicios financieros y con ello evitó lo peor de la crisis financiera.
De hecho, de la misma manera en que Welch fue pionero de Six Sigma, Immelt trajo al gurú de startups Eric Ries para implementar un enfoque más emprendedor, del cual resultó el programa FastWorks, con el que se buscó impulsar los métodos de Lean Start-Up en toda la empresa.
Se reconoce que todos éstos fueron movimientos estratégicos inteligentes y bien diseñados para aprovechar las fortalezas existentes de la compañía. Por ejemplo; en su unidad negocio de generación de energía a base de gas, la cual fue durante mucho tiempo una fuente de ingresos, el programa FastWorks redujo los tiempos de desarrollo y mejoró la calidad, además de también adquirir la división de poder de Alstom; un movimiento que los analistas llamaron brillante y el mejor trato de GE en un siglo.
Desafortunadamente, si bien esta estrategia hizo mucho para mejorar el rendimiento operativo de la división de energía, no hizo nada para cambiar el hecho de que, debido al aumento de la energía renovable, los clientes dejaron de comprar generadores a gas.
Por consecuencia, la compañía anunció despidos masivos e Immelt finalmente fue expulsado.
Nadie quería aceptarlo, pero GE se había convertido en un negocio de cuadritos en un mundo de agujeros redondos.
Ciertamente GE se ha ganado su reputación como una de las compañías mejor administradas.
Su anterior CEO, Jack Welch, fue nombrado el Manager del Siglo por la revista Fortune, además de que sus ejecutivos son fuertemente entrenados para los puestos de liderazgo en su campus Crotonville.
Posterior a Welch, el mandato de Jeffrey Immelt como CEO fue muy similar, pues hábilmente sacó a la compañía de la industria de los servicios financieros y con ello evitó lo peor de la crisis financiera.
De hecho, de la misma manera en que Welch fue pionero de Six Sigma, Immelt trajo al gurú de startups Eric Ries para implementar un enfoque más emprendedor, del cual resultó el programa FastWorks, con el que se buscó impulsar los métodos de Lean Start-Up en toda la empresa.
Se reconoce que todos éstos fueron movimientos estratégicos inteligentes y bien diseñados para aprovechar las fortalezas existentes de la compañía. Por ejemplo; en su unidad negocio de generación de energía a base de gas, la cual fue durante mucho tiempo una fuente de ingresos, el programa FastWorks redujo los tiempos de desarrollo y mejoró la calidad, además de también adquirir la división de poder de Alstom; un movimiento que los analistas llamaron brillante y el mejor trato de GE en un siglo.
Desafortunadamente, si bien esta estrategia hizo mucho para mejorar el rendimiento operativo de la división de energía, no hizo nada para cambiar el hecho de que, debido al aumento de la energía renovable, los clientes dejaron de comprar generadores a gas.
Por consecuencia, la compañía anunció despidos masivos e Immelt finalmente fue expulsado.
Nadie quería aceptarlo, pero GE se había convertido en un negocio de cuadritos en un mundo de agujeros redondos.
Por qué IBM Nunca Murió
A diferencia de GE, a IBM se le ha considerado (injustamente, a mi parecer), un dinosaurio. Pero IBM tiene una historia muy interesante, a pesar de ser una empresa que ha sido golpeada en varias ocasiones por diversas olas de disrupción tecnológica.
Durante algunas décadas, IBM dominó el mercado de máquinas de tabulado, que finalmente quedaron obsoletas por computadoras digitales; tanto, que una apuesta de 5 billones de dólares (más o menos 30 billones al día de hoy) pudo salvar a la compañía de volverse irrelevante.
Posteriormente, IBM dominó los mainframes durante 20 años hasta que las mini-computadoras interrumpieron el negocio.
E incluso, la compañía se salvó de la obsolescencia al ser pionera en las PC, pero incluso entonces Intel y Microsoft tomaron la mayor parte de las ganancias con mejores y más innovadores productos.
Más recientemente, la empresa se ha visto amenazada por sistemas en la nube y competidores más ágiles como Amazon y Google.
Podemos decir con seguridad que IBM ha sido disrupto con tanta regularidad metronómica que es casi una maravilla que aún sigan en la industria.
Sin embargo, extrañamente, IBM parece tener un futuro brillante, por raro que parezca decirlo. Su sistema Watson fue pionero en inteligencia artificial para empresas.
Hoy día, IBM está a la vanguardia de nuevas arquitecturas informáticas como la computación cuántica y los chips neuromórficos, lo cual le está trayendo nueva vida financiera, a la compañía.
¿Cuál es la diferencia fundamental entre GE e IBM?; Sencillo: IBM invierte constantemente en la exploración de nuevas tecnologías y busca ampliamente nuevos problemas para resolver.
Por el lado de GE, es difícil pensar en algo que la empresa haya inventado desde los escáneres CT en la década de 1970, lo cual, coloca a ésta compañía en una posición vulnerable.
Esencialmente, IBM asume que se verá interrumpido, mientras que para que GE prospere tiene que hacer cada movimiento correctamente.
No hay qué malinterpretar; absolutamente nadie hace todos sus movimientos de manera correcta. Todo negocio se ve disrupto eventualmente. Es solo cuestión de tiempo.
La Trampa de la Optimización
Para nadie es desconocido que el mantra del siglo XX fue la eficiencia, y en general, a toda la industria le hizo bien, éste concepto, pues Las grandes empresas "reinventaron" sus negocios al "racionalizar" sus organizaciones y adoptar metodologías como Six Sigma y TQM en la búsqueda interminable de hacer más con menos.
La eficiencia es, en gran parte, una actividad digna, pues además del dilema moral que conlleva el simple concepto de hacer más con menos, en la parte práctica, es innegable que si tú no mejoras continuamente tus procesos, tu competencia eventualmente te dejará atrás y hará que sus productos y servicios sean mejores y más baratos que los tuyos.
Sin embargo, (y este es un punto crucial), la eficiencia, por muy necesaria que sea, no te ayuda a hacer nada nuevo.
Existe una relación inversamente proporcional en la intersección de los conceptos de innovación y optimización: A mayor innovación, menor optimización y viceversa.
Habiendo dicho lo anterior, eso es una gran parte del problema de GE en la actualidad, pues la empresa continuó mejorando cada vez más en la construcción de generadores de gas que sus clientes ni querían, mientras que, al mismo tiempo, no logró establecer negocios verdaderamente nuevos (generadores con fuentes alternativas de energía).
Esa es la paradoja de la eficiencia: Al administrar férreamente con el fin de mejorar las métricas existentes, a menudo nos cegamos y no podemos ver cómo el futuro será diferente.
Esa paradoja le hace difícil a la organización adaptarse cuando el mundo cambia y, quizás aún más importante, hace que sea más difícil explorar lo desconocido y descubrir cosas nuevas que pueden ayudarnos a crear nuevos mercados.
Persiguendo Enormes Retos
Como te comenté al inicio de éste artículo, querido lector, estoy convencido de que las personas realmente innovadoras que he conocido en diversos campos (no sólo de los negocios) son un grupo increíblemente diverso.
Algunos de éstos líderes que he conocido son carismáticos y extrovertidos, otros son cerebrales e introspectivos. Algunos son adictos a la adrenalina, mientras que otros son conservadores y bastante reacios al riesgo. Algunos tienen organizaciones altamente centralizadas, mientras que otros están descentralizados.
Pero todos tienen algo en común; todos buscan activamente nuevos problemas para resolver.
En otras palabras, no solo continúan perfeccionando sus procesos y prácticas existentes, sino que buscan activamente áreas en las que puedan tener un impacto.
Dichas áreas son, por definición, altamente especulativas y difíciles de predecir; muchas de éstas áreas e incluso son callejones sin salida y giros incorrectos. Pero al final, ésta constante búsqueda de retos y exploración arrojan sus frutos.
Estamos de acuerdo en que el tipo de problema más importante para crear valor a largo plazo es adjudicarse un gran desafío; la resolución de éste tipo de problemas no debe ser de tipo "apuesta a la compañía", sino esfuerzos sostenibles a largo plazo.
El impacto de éste tipo de resolución no se mide en semanas o meses, sino años y décadas. Sin embargo, es el abordaje más parecido que encontrarás a una "apuesta segura".
La verdad es que la innovación necesita exploración; pero lamentablemente, la exploración nunca es eficiente ni puede optimizarse, pero puede hacerse lo suficientemente barata como para ser sostenible.
Para grandes empresas como GE e IBM, eso generalmente significa invertir en laboratorios, pero hay varias formas en que incluso las pequeñas empresas pueden acceder a la investigación de clase mundial.
Habiendo dicho todo lo anterior, hoy día veo una enorme necesidad en las organizaciones por transformarse, no sólo para defenderse de la ola de disrupción digital de ésta década, sino también para aprovechar las oportunidades de ésta época.
Por lo tanto, urge administrar no para crear un ambiente de estabilidad, sino para crear uno de disrupción.
Lo anterior implica que en lugar de solo planificar en función de las métricas establecidas, también debemos preguntarnos continuamente qué estamos haciendo para explorar lo desconocido, pues no todos los que vagan están perdidos.
Ricardo Siller Cárdenas
A diferencia de GE, a IBM se le ha considerado (injustamente, a mi parecer), un dinosaurio. Pero IBM tiene una historia muy interesante, a pesar de ser una empresa que ha sido golpeada en varias ocasiones por diversas olas de disrupción tecnológica.
Durante algunas décadas, IBM dominó el mercado de máquinas de tabulado, que finalmente quedaron obsoletas por computadoras digitales; tanto, que una apuesta de 5 billones de dólares (más o menos 30 billones al día de hoy) pudo salvar a la compañía de volverse irrelevante.
Posteriormente, IBM dominó los mainframes durante 20 años hasta que las mini-computadoras interrumpieron el negocio.
E incluso, la compañía se salvó de la obsolescencia al ser pionera en las PC, pero incluso entonces Intel y Microsoft tomaron la mayor parte de las ganancias con mejores y más innovadores productos.
Más recientemente, la empresa se ha visto amenazada por sistemas en la nube y competidores más ágiles como Amazon y Google.
Podemos decir con seguridad que IBM ha sido disrupto con tanta regularidad metronómica que es casi una maravilla que aún sigan en la industria.
Sin embargo, extrañamente, IBM parece tener un futuro brillante, por raro que parezca decirlo. Su sistema Watson fue pionero en inteligencia artificial para empresas.
Hoy día, IBM está a la vanguardia de nuevas arquitecturas informáticas como la computación cuántica y los chips neuromórficos, lo cual le está trayendo nueva vida financiera, a la compañía.
¿Cuál es la diferencia fundamental entre GE e IBM?; Sencillo: IBM invierte constantemente en la exploración de nuevas tecnologías y busca ampliamente nuevos problemas para resolver.
Por el lado de GE, es difícil pensar en algo que la empresa haya inventado desde los escáneres CT en la década de 1970, lo cual, coloca a ésta compañía en una posición vulnerable.
Esencialmente, IBM asume que se verá interrumpido, mientras que para que GE prospere tiene que hacer cada movimiento correctamente.
No hay qué malinterpretar; absolutamente nadie hace todos sus movimientos de manera correcta. Todo negocio se ve disrupto eventualmente. Es solo cuestión de tiempo.
La Trampa de la Optimización
Para nadie es desconocido que el mantra del siglo XX fue la eficiencia, y en general, a toda la industria le hizo bien, éste concepto, pues Las grandes empresas "reinventaron" sus negocios al "racionalizar" sus organizaciones y adoptar metodologías como Six Sigma y TQM en la búsqueda interminable de hacer más con menos.
La eficiencia es, en gran parte, una actividad digna, pues además del dilema moral que conlleva el simple concepto de hacer más con menos, en la parte práctica, es innegable que si tú no mejoras continuamente tus procesos, tu competencia eventualmente te dejará atrás y hará que sus productos y servicios sean mejores y más baratos que los tuyos.
Sin embargo, (y este es un punto crucial), la eficiencia, por muy necesaria que sea, no te ayuda a hacer nada nuevo.
Existe una relación inversamente proporcional en la intersección de los conceptos de innovación y optimización: A mayor innovación, menor optimización y viceversa.
Habiendo dicho lo anterior, eso es una gran parte del problema de GE en la actualidad, pues la empresa continuó mejorando cada vez más en la construcción de generadores de gas que sus clientes ni querían, mientras que, al mismo tiempo, no logró establecer negocios verdaderamente nuevos (generadores con fuentes alternativas de energía).
Esa es la paradoja de la eficiencia: Al administrar férreamente con el fin de mejorar las métricas existentes, a menudo nos cegamos y no podemos ver cómo el futuro será diferente.
Esa paradoja le hace difícil a la organización adaptarse cuando el mundo cambia y, quizás aún más importante, hace que sea más difícil explorar lo desconocido y descubrir cosas nuevas que pueden ayudarnos a crear nuevos mercados.
Persiguendo Enormes Retos
Como te comenté al inicio de éste artículo, querido lector, estoy convencido de que las personas realmente innovadoras que he conocido en diversos campos (no sólo de los negocios) son un grupo increíblemente diverso.
Algunos de éstos líderes que he conocido son carismáticos y extrovertidos, otros son cerebrales e introspectivos. Algunos son adictos a la adrenalina, mientras que otros son conservadores y bastante reacios al riesgo. Algunos tienen organizaciones altamente centralizadas, mientras que otros están descentralizados.
Pero todos tienen algo en común; todos buscan activamente nuevos problemas para resolver.
En otras palabras, no solo continúan perfeccionando sus procesos y prácticas existentes, sino que buscan activamente áreas en las que puedan tener un impacto.
Dichas áreas son, por definición, altamente especulativas y difíciles de predecir; muchas de éstas áreas e incluso son callejones sin salida y giros incorrectos. Pero al final, ésta constante búsqueda de retos y exploración arrojan sus frutos.
Estamos de acuerdo en que el tipo de problema más importante para crear valor a largo plazo es adjudicarse un gran desafío; la resolución de éste tipo de problemas no debe ser de tipo "apuesta a la compañía", sino esfuerzos sostenibles a largo plazo.
El impacto de éste tipo de resolución no se mide en semanas o meses, sino años y décadas. Sin embargo, es el abordaje más parecido que encontrarás a una "apuesta segura".
La verdad es que la innovación necesita exploración; pero lamentablemente, la exploración nunca es eficiente ni puede optimizarse, pero puede hacerse lo suficientemente barata como para ser sostenible.
Para grandes empresas como GE e IBM, eso generalmente significa invertir en laboratorios, pero hay varias formas en que incluso las pequeñas empresas pueden acceder a la investigación de clase mundial.
Habiendo dicho todo lo anterior, hoy día veo una enorme necesidad en las organizaciones por transformarse, no sólo para defenderse de la ola de disrupción digital de ésta década, sino también para aprovechar las oportunidades de ésta época.
Por lo tanto, urge administrar no para crear un ambiente de estabilidad, sino para crear uno de disrupción.
Lo anterior implica que en lugar de solo planificar en función de las métricas establecidas, también debemos preguntarnos continuamente qué estamos haciendo para explorar lo desconocido, pues no todos los que vagan están perdidos.
Ricardo Siller Cárdenas
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